Главная - О компании - Решения - Продукты - Услуги - Партнеры - Контакты -
mid-Point.ru » Главная » Статьи » Станет ли компания великой зависит от мастерства управленцев
Новости партнеров
Девять убеждений выдающихся людей

Самые успешные люди смотрят на работу и жизнь иначе, чем большинство из нас. Как и почему они видят мир по-другому? Вот девять ключевых убеждений, которые возвышают успешных над серой массой. Все ...

Мечта

Эта история об одном мальчике по имени Монти. Когда парню было 16 лет, задали ему написать сочинение о том, что он хочет, когда вырастет. Монти долго мучился и потратил много часов на описание своей ...

13 правил продаж для опытных менеджеров

Искусство больших продаж доступно только тем, кто познает ценность обучения. Кто такой опытный менеджер? Опытный менеджер – это, прежде всего, специалист высокого уровня, который: - Уже не нуждается ...

Управленческие иллюзии

Хорошо, когда понимаешь, что происходит, знаешь, чего хочешь, и представляешь, как этого достичь. Предположим, это так. - В какой парадигме вы работаете? - В любой, свободной от иллюзий… Но где он, ...

Реорганизация компании: как преодолеть трудности?

Настоящий период развития бизнеса в России считается инновационным: подавляющее большинство компаний вынуждено заниматься обновлением своих предприятий с целью повышения конкурентоспособности ...

Станет ли компания великой зависит от мастерства управленцев Главная » Статьи
Вы ведете тренинги по теме «Управление персоналом». Насколько важна эта тема для современных руководителей?

Чрезвычайно важна. И это легко объяснимо. Можно процитировать классиков, например, «Кадры решают все», – знаменитое высказывание Иосифа Сталина. Для тех, кто может быть несогласен с советской школой управления, то же самое, но другими словами выразил Джим Коллинз, западный гуру, автор бестселлеров «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», сказал: «Вначале кто, а потом – что». Успех определяют люди. И станет ли компания великой, станет ли она лидером на рынке и сможет ли она на этом рынке удержаться, в первую очередь, зависит от мастерства, от квалификации управленцев. У нас в стране до недавнего времени управленческой школы как таковой централизованно не было. Она возникала на базе либо вузов, либо базировалась на находках отдельных людей. Некоторым аналогом можно считать высшую партийную и высшую комсомольскую школы. Все остальное – в лучшем случае экономические методы управления, чистая математика.

А сейчас существует новая российская школа управления?
Пока еще так сказать нельзя. Казалось бы, в последнее время появилось множество программ MBA. Но нужно понимать, что MBA в российском исполнении – это явление искаженное. Происходит это потому что, что преподавание ведется в тех же вузах, на базе тех же программ, по тем же книгам и схемам, что и десятилетия назад. От перемены названия суть не меняется, к сожалению.

В конечном итоге мы имеем дело не с машинами. Человеческий фактор часто является решающим. Можно составить безупречную должностную инструкцию, но если люди не будут ее выполнять либо будут немотивированны, незаинтересованны, то какой смысл? Так и останется эта инструкция бумагой, которая будет лежать в ящике стола.

Следующая проблема, с которой сталкиваются компании, – это переход с уровня на уровень. Например, возникла компания, была неструктурированной, каждый бежал в ту сторону, в какую хотел, была некая тусовка единомышленников. Но компания растет, переходит рубеж, скажем, в 70-100 человек. Без реорганизация такая компания не выживет. Невозможно на уровне личном управлять компанией в 100 человек. Требуется система, организация, формализация многих процессов, в том числе и самого процесса управления. И одна из целей данного модуля – показать, как данная система может выглядеть.

Какие темы Вы затрагиваете на тренингах?
Построение системы управления. Корпоративная идеология (или, иначе, корпоративная культура). Управление лояльностью, формирование вовлеченности сотрудников. Управление HR-процессами – подбора, адаптации персонала. Одна из ключевых тем – мотивация, материальная и нематериальная. Ну и конечно, обучение, развитие, оценка.

В процессе используются интерактивные методики, различного рода тренинговые упражнения, работа в небольших группах над кейсами, сложными управленческими кейсами, взятыми из реальной жизни.

Например?
Например, такой кейс. Есть директор филиала в каком-то регионе – человек амбициозный, но при этом несколько самонадеянный. Он допускает ошибки, иногда его отчетность о результатах деятельности филиала не соответствует реальности, но при этом у него хорошие связи с администрацией региона. Мы на занятиях рассматриваем эту ситуацию с позиции совета директоров – что делать с этим человеком. Сначала участники готовятся по заданному кейсу, а затем идет реальный управленческий поединок. Один из участников играет роль руководителя филиала, другой – президента компании, которому эту ситуацию нужно разрешить. Все происходит в режиме реального времени, поэтому есть возможность получить обратную связь. И от группы наблюдающих, и от того человека, с которым он эту управленческую ситуацию обсуждает. Какие варианты решения возможны? Например: человек посидел, покивал, но для себя решил, что возьмет весь этот филиал и переведет к конкурентам. И тогда вы потеряете часть бизнеса. Наверное, это не соответствует нашим целям. Но в реальной жизни мы об этом узнаем уже после, когда будет поздно, когда филиал будет потерян. А здесь есть возможность в тренинговом режиме посмотреть, что происходит, сделать какие-то выводы.

Или еще одна игра – «Увольнение». Она позволяет, с одной стороны, представить себя на месте увольняемого, понять, что он чувствует в этот момент. А с другой стороны, потренироваться уволить человека так, чтобы минимизировать риски для бизнеса. Тема сложная, конфликтная. Вот передо мной сидит человек, которого нужно уволить. Я увольняю, а он, естественно, не хочет этого, уговаривает оставить его. Реализм – зависит от вовлеченности людей. Участники зачастую настолько вовлечены в процесс, что реалистичность иногда зашкаливает, включаются самые разнообразные эмоции. Люди действительно получают опыт, и рефлексию этого опыта. Это в разы более эффективно, нежели пустое обсуждение, что нужно, а чего не нужно делать при увольнении. В игре есть ситуация, и есть обратная связь. Потом мы обсуждаем, что было правильно, а что, по сути, было ошибкой.

С какими вопросами чаще всего обращаются участники?
Часто звучат вопросы, связанные с мотивацией, с процессом подбора – как понять, что это нужный человек. Иногда возникают вопросы такого порядка: есть менеджер по персоналу или даже целый отдел по персоналу. Как должна работать эта структура, как оценивать ее эффективность, как грамотно ставить задачи. И что эта структура должна делать, а чего не должна. Это входит в спектр задач руководителя. Мы в меньшей степени на тренинге вникаем в специфику HR-технологий, но у нас есть уникальная возможность понять психологию управленцев топ-уровня и собственников, чем ОНИ руководствуются в выборе стратегии управления персоналом, чего ОНИ хотят от персональщиков. Иногда это бывает настоящим открытием, что вообще-то директору по персоналу с точки зрения собственника или руководителя, нужно не увлекаться новшествами и применением модных методик, а работать на повышение эффективности бизнеса.

Почему корпоративный формат считается более эффективным?
Нужно отметить, что программа рассчитана на управленцев-топов и руководителей среднего звена с перспективой роста. Иначе это может сослужить плохую службу. Потому что после обучения уровень человека, его самооценка заметно поднимается, соответственно ему необходимо пространство для реализации себя в этой компании, иначе он уйдет. Естественно, корпоративный формат более эффективен, поскольку эти же самые кейсы, специфические проблемы, характерные для данной организации, прорабатывать более глубоко. Вплоть до того, что можно заложить основы, разработать базовую схему последующей материальной мотивации.

Говорят, финансовый кризис сильно повлияет на сферу обучения. Будут ли меняться Ваши программы?
Программа достаточно гибкая, она в любом случае выстраивается под уровень и под запросы аудитории. Сейчас эта тема кризиса – модная. Модно этим кризисом друг друга пугать, о нем разговаривать. Хотя с точки зрения бизнеса, в частности, работы с персоналом, эту ситуацию можно использовать с выгодой для себя. Есть много плюсов. С одной стороны, сотрудники становятся более лояльными из-за страха потерять работу. С другой стороны, если меньше занятость, меньше аврала, меньше работы, остается больше времени на развитие, реструктуризацию, повышение эффективности. Кроме того, кто-то уходит с рынка, и есть возможность талантливых людей на этом рынке подобрать. Главное – использовать ситуацию с умом.

Это значит, материальная мотивация будет уходить на второй план по сравнению с нематериальной?
Материальная, нематериальная мотивация – это не вопрос размера заработной платы. Это вопрос того, как деньги используются. Деньги – это инструмент. Нематериальный стимул – это тоже инструмент. Нужно уметь ими пользоваться. В эффективных организациях материальная мотивация никогда не бывает ведущей. У лидеров рынка далеко не самая высокая зарплата. И тем не менее, люди стремятся работать в этих компаниях. В «Майкрософте» люди не получают самую большую зарплату. Больше платят третьи-четвертые игроки рынка. Тем самым они пытаются компенсировать некоторый недостаток других привлекательных качеств и переманить специалистов. Но в принципе, если рассуждать с точки зрения стратегии, это разрушает их бизнес. Потому что издержки растут, продукция становится менее конкурентоспособной. В стратегической перспективе вложение в корпоративную культуру, нематериальные стимулы более оправдано, более выгодно и более предпочтительно, нежели разовые повышения зарплаты. Если платить в 2 раза больше, человек не будет в 2 раза лучше работать. Более того, он 3 месяца будет работать с некоторым энтузиазмом, а потом привыкнет.

Корпоративная идеология и корпоративная культура – это одно и то же?
Сколько людей, столько мнений. Мое понимание такое: идеология – это целенаправленный процесс формирования, культура – оформленный результат, проекция этой идеологии. Идеология – в головах, а культура – то, каким образом это проявляется в жизни.

Логин
Пароль
 
Опрос на сайте

Да, я умею управлять собственным временем.
Иногда у меня это получается.
Нет, но хотел бы научиться!
Время человеку не подвластно!...


Copyright © 2009. mid-Point.ru powered by DLE